Les débats se poursuivent sur la manière d’organiser les départements RH. Le travail des RH doit-il être centralisé (dirigé de manière fonctionnelle à l’échelle d’une entreprise), décentralisé (appliqué de manière unique à chaque entreprise), ou une combinaison des deux (services partagés) ? Avec d’autres, j’ai essayé de définir les rôles que les professionnels des RH doivent jouer afin d’avoir un modèle opérationnel RH optimal. Nous avons proposé que la structure des RH corresponde à la stratégie et à la structure de l’entreprise. Beaucoup ont étudié ce qui fait que les relations fonctionnent mieux dans les amitiés, les couples, les familles et les communautés. Par exemple, John Gottman, un spécialiste des relations, a été en mesure de prédire avec une confiance de plus de 90 % de précision quels couples resteront ensemble. En synthétisant ses recherches et d’autres recherches sur les relations, permettez-moi de proposer six principes qui, lorsqu’ils sont appliqués, peuvent améliorer les modèles opérationnels des RH plus que les débats sur les rôles.
1. Partager un objectif commun
Dans les RH, chaque rôle a une expertise unique (centres de services avec une efficacité axée sur la technologie, centres d’expertise avec des connaissances spécialisées en RH, RH intégrées avec des connaissances commerciales). Le défi consiste à trouver un objectif unificateur qui rassemble ces différentes parties en un tout plus grand. Cet objectif contraignant peut être la performance de l’entreprise (RH stratégique), le bien-être des employés ou l’amélioration de la valeur pour le client ou l’investisseur (RH outside-in). Ce métier demande de sécuriser les données relatives à chaque collaborateur pour plus de confiance. Désormais, vous pouvez opter pour l’utilisation de mypeopledoc coffre fort, un outil électronique spécialiser pour les RH.
2. Respecter les différences
Il est clair que les différentes parties du modèle opérationnel RH se concentrent sur des activités différentes, les centres de services RH mettant l’accent sur des solutions standardisées, cohérentes et rentables. Les généralistes RH embarqués travaillant à la création de solutions RH sur mesure pour des exigences commerciales uniques.
Les professionnels des RH intégrés définissent les besoins en matière de talents, de leadership et de culture pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Lorsque ces différents groupes se respectent mutuellement, se concentrent sur ce qui est bien plutôt que sur ce qui est mal et cèdent à l’influence de l’autre, ils sont plus à même de former des relations qui dépassent leurs rôles séparés.
Lorsque les différences sont respectées, la dissension devient positive et non négative, car il y a une tension sans dispute, un désaccord sans être désagréable, un dialogue sans dévalorisation, etc. Chacun des groupes au sein d’un modèle opérationnel RH est un « partenaire » parce que chacun apporte une valeur unique aux objectifs globaux.
3. Gouverner, accepter et connecter
En matière de RH, nous pouvons supposer à tort que les relations entre les parties des RH seront sympathiques et résolues. Des attentes plus réalistes reconnaissent que les processus utilisés pour gouverner les RH seront plus importants que les solutions. Par exemple, la gestion des droits de décision est moins une question de savoir qui décide maintenant qu’un processus permettant de savoir qui décide, car le droit de décision peut varier dans le temps. Lorsque les différentes parties d’une fonction opérationnelle RH peuvent se concentrer sur la création d’un état d’esprit de croissance, elles se soucient moins de la bonne réponse et plus d’apprendre à négocier et à discuter. Gérer les différences avec calme, curiosité et bienveillance aidera à créer des liens entre les parties des RH.
4. Prendre soin des autres
Dans les départements des RH, les différentes parties du modèle opérationnel devraient prendre soin les unes des autres. Chaque partie doit avoir la certitude que le travail de transaction RH sera effectué à temps et avec précision. Les centres d’expertise doivent avoir la certitude qu’ils n’imposeront pas de réponses, mais collaboreront pour découvrir des solutions innovantes. Les professionnels des RH intégrés doivent être capables de diagnostiquer avec précision les problèmes actuels et futurs de l’entreprise. La confiance dans la fonction RH doit être élevée parce que chaque domaine est prévisible, fiable, disponible, accessible et cohérent. Les différents groupes doivent connaître les tableaux de bord de chaque groupe et être ravis lorsque les membres des autres groupes obtiennent de bons résultats. Le langage « nous » devrait remplacer le langage « mon », car l’objectif est l’unité des RH plus que l’isolement.
